Styrets rolle i en krevende tid

Digitaliser eller dø? Dette spørsmålet har bokstavelig talt blitt aktualisert de siste ukene gjennom koronakrisen. Virksomheter som er avhengige av nær menneskelig kontakt sliter. Virksomheter som har tatt i bruk digitale verktøy og/eller digitale forretningsmodeller klarer seg bedre. I Egde og andre kunnskapsbedrifter går egenkapitalen hjem når arbeidstiden er slutt. Der kan den arbeide ufortrødent videre. I en krisetid kan hjemmekontor med tilgang til digitale verktøy faktisk være avgjørende for virksomhetens overlevelse. Ingen vet hvor lenge denne krisen vil vare.

Styrene har ansvar for at deres virksomheter har en lønnsom og bærekraftig strategi. Tradisjonelt er slike strategier basert på å framskrive prognoser og budsjetter i et kjent terreng. Skal veksten neste år være 3 eller 5 prosent? Hva skjer når virksomheter utsettes for ytre påvirkninger som endrer ramme­betingelsene dramatisk? Hva skjer hvis markedet og omsetningen plutselig svikter med over 50 prosent? Det er livstruende med dramatisk omsetningssvikt. For mange virksomheter vil offentlige tiltak kun være en kortsiktig redning. Men kriser gir også rom for innovasjon. Som når bedrifter på kort tid endrer produksjonen fra sine tradisjonelle produkter til «smitteprodukter» i et umettelig marked. Men slike markedsmuligheter kan også vise seg å være kortvarige.

Utfordringer i en rask foranderlig verden

Utfordringene som følge av koronakrisen er ikke ulike de utfordringene som mange virksomheter opplever som følge av for eksempel digitalisering – igjen både trusler og muligheter. Trusler kommer både fra nye startups og globale digitale aktører. Eksempelvis er omtrent samtlige platebutikker i løpet av få år erstattet av et digitalt abonnement som gir momentan tilgang til musikk fra hele verden. Prisen er en hundrelapp pr. måned – tilsvarende en CD for noen år siden. Vinnerne er de som følger kundene og brukerne. Det er de som skaffer virksomhetene varige inntekter.

Vi lever i en foranderlig verden. Det har vi alltid gjort. Det som er nytt er at alt oppleves å gå stadig fortere. Eller gjør det det? Den teknologiske utviklingen går svært fort, men vi mennesker endrer oss ikke i samme takt. Evolusjonen går langsommere. Vellykkede innovasjoner kombinerer bruk av ny teknologi med menneskenes behov – og evne til å ta den i bruk på en slik måte at de oppfattes å forbedre våre liv. Dette skjer rundt oss hele tiden.

I disse koronatider er bruk av teknologi for virtuelle møter et eksempel på dette (Skype, Teams, Zoom osv.). Disse og tilsvarende teknologier har vært tilgjengelig i en årrekke, men bruken har ikke tatt av – før nå. Hjemmekontor og møteforbud har plutselig skapt en «killer application». Bruken har eksplodert ved at behovet har endret seg fra å være «nice to have» til å bli «need to have». Confrere AS er et lite norsk oppstartselskap som leverer krypterte videomøter for fastleger og sykehus. Dagens Næringsliv og Innomag skriver at de har hatt problemer med å komme inn på dette markedet. Før koronakrisen hadde de 200 konferanser på plattformen daglig. Under koronakrisen økte det til 10 000 konferanser daglig. En økning på 5 000 prosent på noen uker. Det er umulig å planlegge for en slik ekstrem vekst. Samtidig er oppskaleringen mulig fordi løsningen er digital.

Styret som utfordrer?

I disse krevende tider befinner virksomheter seg plutselig i ukjent terreng. Det blir som å navigere etter GPS i en bil når den nye motorveien ennå ikke er lagt inn på kartet. Man kjører «off pist». Hvilke verktøy skal man bruke når terrenget endrer seg raskere enn kartet? Tradisjonelle vekstbaserte strategier og prognose­modeller kommer til kort her. Man kan heller ikke planlegge for alle tenkelige dramatiske hendelser – positive eller negative. Men man kan forberede seg på noen ulike scenarier. Styrene og eierne i virksomhetene må i større grad på banen.

Inntil for få uker siden diskutere finansanalytere om oljeprisen ved slutten av året skulle være 60 dollar (pessimistisk) eller 70 dollar (optimistisk). Nå er den under 30 dollar. For å være konkurransedyktig i dag kreves ofte strukturelle tiltak som også utfordrer egne forretningsmodeller og måter å jobbe på. Stikkord her er scenario-planlegging, risikovurderinger, Lean Startup tankegang, partnerskap, joint venture, knoppskytinger og oppkjøp. Det dreier seg om å finne balansen mellom tryggheten i å utvikle det kjente og risikoen ved å eksperimentere med det ukjente. Det er dette som kjennetegner forskjellen mellom digitalisering og digital transformasjon. I denne situasjonen bør styrene innta en aktiv utfordrerrolle i virksomhetene. Det er bedre å utfordre seg selv enn å bli utfordret av andre. Dette krever en scenario-basert tilnærming som også kan håndtere kortere tidshorisonter. Hva skjer om 30, 90 eller 180 dager gitt at en av deres hovedscenarier inntreffer? Er virksomhetens produkter «need to have» eller «nice to have» for deres kunder?

Med god scenarioplanlegging blir det utenkelige gjort tenkelig, og man bygger en beredskap i organisasjonen for å håndtere raske endringer. Er din virksomhet forberedt på å møte utfordringer og å gripe muligheter når ulike scenarier slår til? Og utfordrer styret i din virksomhet dere på dette?

Stikkord:

#digitalisering #scenarier #strategi #styrer

Del

Relaterte artikler

Meld deg på vårt nyhetsbrev!

Terje Løvås vei 1, 4879 Grimstad
Gravane 16, 4610 Kristiansand

Kontakt oss

Kundeservice

Firmafakta og kredittvurdering fra Bisnode

Terje Løvås vei 1, 4879 Grimstad
Gravane 16, 4610 Kristiansand

378 00 000 
Kontakt oss
Firmafakta og kredittvurdering fra Bisnode